(2014年7月11日)

同志们:
    在煤炭、化工、钢铁等行业经济持续低迷,全集团经济运行面临严峻挑战的大背景下，我们召开这次会议，分析经营形势，统一思想认识，拿出应对举措，以更加积 极的姿态应对挑战，走出困境，确保全年目标任务的实现。会前，我们经过充分的调研分析和反复讨论，提出了应对复杂形势的若干意见，并配套了三个具有针对性 和操作性的政策措施。财务部门针对集团内部会计政策也进行了必要的调整。这些意见和措施都是实实在在的“干货”，希望大家都能落实到工作中去。在这里，我 从动员和部署的角度，讲三个方面的意见。
    一、上半年经济运行情况
    受全国宏观经济调控、产业结构调整和环境容量约束下能源消费结构变化等政策影响，上半年，整个煤炭行业亏损面已超过三分之二；化工行业传统产能严重过剩， 供过于求的矛盾十分突出；钢铁市场持续低迷，售价降幅剧烈，产业整体亏损持续加重。特别是，全国煤炭行业经济运行呈现出“四个下降、两个高位、两个增加、 一个普遍”等特点。即，全国煤炭产销量同比下降、企业经济效益同比下降、煤炭价格大幅下降、煤炭固定资产投资总额同比下降；全社会煤炭库存居高不下、进口 煤量继续保持高位态势；企业货款拖欠持续增加、企业资金风险日益增加；缓发、减发、欠发工资已成为多数煤炭企业的普遍现象。与全行业经济运行情况相比，我 们集团既有部分趋同现象，又有部分优势和利好。具体可以概括为：“两增长、两好转、两下降、两增加”。 
    两增长是，实物量指标和销售收入平稳增长。 
    两好转是，安全生产形势和产品成本控制稳定好转。
    两下降是，主要产品价格和企业经济效益大幅下降。
    两增加是，企业应收货款和产品库存增加。
    总体来看，在如此严酷的外部环境下，上半年我们在经济总量增长方面表现不俗，但发展的质量和效益稳中有忧。这种担忧具体表现为四个方面：一是企业负债总额 的增速高于资产规模的增速，企业的资金风险加大。二是实物量指标持续增长而盈利能力相对减弱，企业的可持续发展面临考验。三是主要产品售价跌幅高于产品成 本的降幅，扭亏增盈的压力增大。四是产业结构缺乏互补支撑，经济结构失衡的难题，依然没能得到有效破解。在这些困难的背后，有需求不足的宏观经济影响，有 产能过剩的行业因素，也有我们自身长期积累的深层次矛盾和问题。
    二、当前面临的形势
    关于集团内部的困难和问题，照乾董事长在神南公司干部大会上的讲话，已经做了深刻的反思和剖析，使我们集团上下对企情有了客观的认识和把握，我就不多讲了。在这里，我对当前企业发展面临的外部形势作简要分析。
    从全球化视角看，2008年的国际金融危机，结束了自上世纪八十年代以来全球经济长周期的上升阶段。经济增长低水平波动、全球流动性过剩、大宗产品价格变动加剧、贸易保护主义盛行，构成了当今全球经济的新常态。可以说，全球经济进入了长期的结构性调整时期。
    面对全球经济发展新常态，我们国家的因应之策是，加快经济发展方式转变和经济结构调整，依靠市场的力量加快落后产能淘汰，依靠科技进步加快产业升级。我们 集团的主要产业都集中在过剩行业，在去产能、压库存的大背景下，我们不能再走以简单扩大再生产为主要方式的老路。这条路加剧产能过剩，是一条走不通的死胡 同。我们的发展要顺应全球产业发展大趋势，顺应全国经济转型升级大环境，以创新驱动发展，加快从重复性劳动向创造性劳动转变，从资本积累向智力积累转变， 从外延扩张向内涵提质转变，努力打造陕煤经济升级版。
    事实上，简单扩大再生产，依靠外延扩张，我们是已经有教训的。比如，当年我们在陕化上马第一套3万吨BDO生产线时，取得了很好地经济效益。于是，我们采 取外延扩大化的方式，实施产能扩张。当我们把10万吨生产线建成时，并没有实现规模经济，而是走到了亏损的边缘。为什么会出现这样的情况，原因是1,4丁 二醇过剩了，价格下跌了。从组织行为学的角度看，我们的产能扩大化，是一种工业生产的“复制”，无异于一种劳动的重复。这种行为，对于任何一个具有资本实 力的企业而言，都是可以完成的。因为这种技术在市场上是公开的、成熟的，大多数企业只是直接的“拿来主义”。正是因为技术的普遍性、资本的逐利性和无序的 同质化竞争，在我国很多产业一哄而上，一上就多，最后因为过剩导致一哄而散，造成极大的资源浪费和经济的大起大落。因此，我们陕煤未来的发展，必须更新发 展理念，调整发展思路，转变发展方式，以发展混合所有制经济为路径，以引进行业巨头为手段，以资本与技术的结合为主要方式，使我们的各板块产业，向适销对 路的多规格产品走，向高技术含量的高端产品走，向下游产业链的终端产品走。这是产能过剩导致的经济寒冬，带给我们的深刻启示，必须成为我们今后发展坚定不 移的一条发展思路。
    三、应对困难的措施
    下半年的经济工作，主要是围绕集团出台的若干意见，打好脱困攻坚战。在各项政策措施的基础上，我再强调六点。
   （一）关于降低财务风险
    这轮以去产能为主要特征的行业洗牌，产能落后将势必被外在的政策和市场淘汰出局。而不断累积的内部财务风险，也可能使许多能源企业在寒冬里自杀式倒下。财 务风险高企，已经成为许多大型煤炭企业的主要风险源。从中煤协会6月24日的有关情况通报看，山西、河南有的企业已经出现了资金链断裂、企业无法正常运转 的先兆。这给我们敲响了警钟。我们陕煤的财务风险是一个长期积累形成的效应，是多方面因素叠加的结果。主要表现有五条：一是企业的融资结构不科学，这主要 包括资金的来源结构不合理和资金使用期限的长短搭配不合理。二是企业的资金使用不科学，最突出的表现是“短贷长投”和没有很好地坚持“量入为出”原则。三 是由于各种不确定性因素,致使企业预期财务收益与现实产生了较大差距，进一步减弱了企业对有效资金的掌控力。四是前期扩张中，巨额的资源价款，致使企业资 金在短期内无法及时回笼和产生回报。五是在集团的产业融合中，高负债板块公司拔高了母体企业的资产负债率。因此，及时有效地降低财务风险，已经成为了我们 的当务之急。 
    由于“病因”复杂，“处方”也需要“复方”调理，甚或需要刮骨疗毒的手术处理。一是要引进战略合作伙伴，进一步优化资本结 构，力争实现股权融资100亿元。二是要改善有息债务的结构，增加中长期债务比重，用时间换空间，化解短期偿债所带来的资金风险。三是要坚持经济能力和扩 张能力相匹配的原则，科学合理地收缩投资领域，压缩和暂缓一批项目，降低投资总额，有效控制有息债务总量。四是要创建新型融资模式。逐步构建以项目为主体 的融资体系，鼓励新投产项目直接向外部银行融资，从而化解集中融资风险。五是要强化安全费、维简费、折旧费、中央（地方）补助等专项资金使用监管，坚持 “量入为出，专款专用”，严禁超范围使用。9月底前，集团要形成新的专项资金监督管理办法，并进行一次全面检查通报。六是要争取省政府的大力支持，通过矿 权价款转增资本金等方式，有效降低资产负债率。总之，年底一定要把资产负债率降到75%以下。
   （二）关于“去杂归核”战略
    全省上半年煤炭产业总体表现为量价齐跌。而我们集团的煤炭产量仍然保持了增长态势，经济总量的增长幅度虽然较以前年度有所放缓，但依然保持了20%左右的 增长速度，这个增长速度并不低。未来，随着蒲城清洁能源公司、神渭管道公司、榆北煤炭生产基地的建成投产，我们的经济增长速度在“十三五”依然会保持较高 水平。经济增速虽然惯性上冲，但经济效益并没有跟上来，甚或有出现“剪刀差”的可能。究其原因，我认为是个子长高了，但力气还不够。我们的总资产在行业里 已经仅次于神华，块头确实不小了，但盈利能力还难以望其项背。这说明，“做大”已不是当前陕煤的主要问题，“做强”才是现阶段的主要矛盾。我们必须坚持速 度与质量、规模与效益相统一的发展，追求真金白银的发展，实现又好又快的科学发展。因此，照乾董事长近期提出了“去杂归核”的发展战略。这一发展战略已经 得到了省委省政府和集团上下的高度认同。不仅是我们应对当前困难的必由之路，而且是实现长远健康发展的战略之举。
    我理解去杂归核的“杂”，就是与主业关联度不大，且没有市场竞争力的其他产业。这些产业不能简单说它不好，也不能简单否定它的存在逻辑。问题在于行业困难 形势下，它的存在不能与主业形成互补支撑，而是对主业形成吸血效应，适度收缩和去除杂芜，有利于精干主业，突出主业，做强主业。
    去杂归核的“核”，就是我们的核心主业，就是有竞争优势的领域。“去杂归核”不能教条的、形而上学的理解，它的内涵在集团的不同层面、不同的产业板块，应 该有不同的侧重。比如，对于主业板块而言，就是要集中精力发展核心业务，摒弃“大而全”的自我配套理念，不一定非要追求闭环产业链。对于多元板块而言，就 是要以配套主业为宗旨，把产业收缩到有核心竞争力的领域，从我们不熟悉也管不好的领域有序退出。总之，“去杂归核”的要义是，实施有主有次、有张有弛、有 保有压的产业结构调整，实现互补共生和放大效益的稳健型发展。
    我们“去杂”，也要坚持多条腿走路，多措并举，中医调理。一是对充分竞争领域和公共设施的投资，通过股权出让或增资扩股的方式，与地方合作，加强本地化； 与行业优势企业合作，嫁接管理、技术、市场优势。二是对一些参股且与主业无关联的产业，在确保国有资产不贬值不流失的前提下，采取股权出让或退股的方式有 序退出。三是对于一些扭亏无望，且关联交易价格高于市场的“鸡肋”产业，我们将以深化国有企业改革为契机，通过出让、承包等方式，甚至壮士断腕，实施关闭 破产，为主业减负瘦身。
   “归核”，就是要突出核心主业和主干产业链。也就是以煤为核心主业，围绕煤，配套煤，延伸煤，把握好相关多元的方向和节奏。具体讲，就是以科技、金融、物流为三点支撑，打造“煤-化-电-钢-路”五环产业链。通过结构调整，推动企业转型升级。
    对煤炭产业， 一是实施渭北有序收缩、彬黄稳中求进、陕北积极扩大的区域调整战略。二是实施产品结构调整，以洗选、参配为手段，丰富煤炭品种，针对用户生产个性化产品。 三是通过物理加工方式，稳妥发展煤粉和水煤浆产业，积极探索煤炭洁净燃烧新途径。通过三年调整，使我们规格多样的优质煤炭产品占比达95%以上。
    对煤化工产业，一是收缩化肥、焦炭等严重过剩的传统煤化工产业，大力发展现代煤化工和精细化工。二是坚持由工业中间品向下游终端产品延伸。三是走园区化发展路子，走中高端产品的路子，走与世界能源化工巨头合作的路子。
    对钢铁产业， 正永书记在时任省长时，曾对陕钢做出重要批示：“鉴于国家钢铁产能过剩的状况，我省应填平补齐即可，不要再扩大产能了。”我们认为这是高屋建瓴的科学判 断，是着眼全局的战略性判断,为我们发展钢铁产业廓清了思路，指明了方向。“填平补齐”是为了上下游配套，降低生产成本。“不再扩大产能”才是发展要旨。 现在，450高炉已经重建，产能已经释放到千万吨级。目前重要的是降低成本，定位建材，巩固区域市场。不扩大产能，不涉足高端钢材。龙钢和汉钢在轧材和市 场上，要适度错位，避免内部恶性竞争。
    对火电产业，近年来，我们抓住机遇，在煤炭销售半径内布局火 电，主要是为了转化自有煤炭。煤化工、火电两条腿消纳煤炭，会走得更稳。在电力产业发展上，一方面我们要按照股权比例,积极参与参控股电厂的升级改造，确 保排放达标，确保后续发展的可持续。另一方面我们要积极履行对参控股电厂的管理职责，要确保在市场化的原则下，管控关联交易，防止利润流失，保护陕煤利 益。同时，优先消纳集团内部煤炭产品，消纳数量至少不低于参控股比例。还要通过资金注入和管理提升，把资产质量差、历史负担重、经营效益不好的短板风险降 到最低。另外，要在矿区内坚持煤电一体化，建设坑口电厂，布局低热值煤炭发电项目，因地制宜发展瓦斯发电。
    对铁路建设，一方面要承担起国有企业的社会责任，有序推进城际铁路建设。另一方面我们要充分发挥铁路投资集团的优势，进一步优化铁路投资股权，依托北煤南运大通道、西康-襄渝和宁西三条铁路线，在陕北地区形成煤炭外运环线，在煤炭东出和南下中，争取更多的话语权。
   （三）关于投资与项目建设
    新项目建设关乎集团公司的科学可持续发展，项目建成后的运行情况对集团发展的质量和效益至关重要。因此，投资与项目建设必须严格地管起来。
    上周，针对集团公司投融资面对的新情况，集团公司全面梳理并调整了《2014年度投资计划》。调整投资计划是集团年度工作计划的一部分，同时也是在新形势 下对集团公司项目投资的一次重新梳理。对涉及到集团公司战略意图实现的项目，该保则保，该增则增；结合内外部监管情况，对手续不全、技术路径不清的项目宜 缓则缓，宜减则减。集中资金优先保障重大项目，保障短期内可建成投产和发挥效益的项目，保障有利于改善集团产业产品结构的项目。对与主业关联度不高、建成 投运后预测经济效益不好的项目要缓建。严格控制非经营性项目建设，对已经启动项目中的非生产设施，根据进度，进行一次全面审查，按照简约实用原则，进行必 要的瘦身和降标，通过优化设计降低投资。当然,项目的缓建,并不是终止建设，也不会戛然而止。在项目缓建过程中要坚持三个原则。一是确保安全原则，二是减 少损失的原则，三是有利于复工原则，不搞一刀切，切忌过头风。
    要从改革投资和项目管理体制入手，提高项目决策前的论证质量，投资项目必须具备技术先进、符合国家产业政策、经济效益好三要素。项目建议书原则上要由项目 提出单位自行编制，集团公司进行立项。投资项目决策须经内部相关业务部门联合审查、外部专业机构或专家评审论证后提交集团相关会议决策。要建立投资项目分 级分类管理制度，强化板块公司、项目单位对项目的责任意识，落实项目的决策、建设、运营以及后评价和监管责任。对于建成试运行项目，在建成试运行到验收竣 工期间的试运行由安全与运行部门负责，及时处理试运行中存在的问题；涉及竣工验收的工作由基本建设管理部门负责，提前做好项目竣工验收相关工作，缩短竣工 验收时间。各项目建设单位，在进行相关决策时要签字画押，把项目管理的业绩作为干部考核使用的一个重要依据。各单位根据自身发展意愿或出于维护地企关系的 投资项目，经集团审批同意后方可上马。这类项目，虽然集团同意上马，但出资、建设、管理均由项目提出单位承担。各单位要树立上项目的责任意识、风险意识， 自行承担项目建设运营责任，分解集团融资风险，集团不背有投资无回报的包袱。 
    建立健全投资项目全生命周期管理制度。完善和落实投资项目 后评价管理，职责原则上由非投资主管部门承担。8月底前提出项目后评价管理办法，年内启动部分项目的后评价工作。这两年，宏观经济变动剧烈，行业起伏大。 我们即将投产的项目大多是在经济过热时期决策开建的。这些项目动工前的基本前提已经发生了很大变化。比如，项目的总投入、项目投资的结构、前期预计的原材 料和产成品现行市场价格等。由此，我们很有必要对即将投产的项目进行经济性再分析。有两个问题需要得到明确结论。一是项目建设成本是否符合市场实际。二是 项目建成后经济效益与可研报告的结论是否一致，如果不一致，会是一个什么样的情况，该采取何种策略。我要特别强调是，神渭管道公司和蒲城清洁能源公司项 目，事关我们发展新型煤化工产业的成败。新成立的清洁能源公司，事关我们通过物理方式开辟煤炭清洁利用方式的未来。这些单位要实事求是的做好项目再评价， 分析总结项目建设过程中的得失，对项目运行后的经营状况进行科学预测，切实做到未雨绸缪，有效降低运行风险。只有这样做，我们才能落实集团稳健型的经营策 略；只有这样做，我们才能发现潜在问题，提出切实可行的改进完善措施或者补救措施。总之，大家不能盲目乐观，更不能随遇而安，要勤算“经济账”，时刻关注 自己的绩效。 
   （四）关于降本增效
    企业管理的一个根本任务，就是不断科学有效降低成本。因此，坚定不移的加强成本管理，树立全方位的成本意识，是提高我们企业竞争力最现实的措施之一。
    加强成本管理，就要严控非生产性费用支出，严格执行集团印发的《亏损企业座谈会纪要》和《非生产性费用管理办法》，落实降本增效措施和目标。亏损企业停止 购置非生产用车和改造、装修非生产设施。各生产企业2014年主要产品完全成本同比要下降5%以上。集团公司及各级企业机关费用2014年底较上年至少要 降低25%。大家不要小看机关费用的节约。假设我们的利润率为10%，那么节约一成的费用，就等于增加一倍的销售收入。2013年,纳入集团会计合并报表 的各级法人企业有280多户。如果，我们每个企业都能节约机关费用100万元，整个集团就相当于可实现利润2.8亿，增加销售收入28亿。大家一定要明 白，一个细小的举动，无论是节约，还是浪费，在我们这个大集团里都会形成“蝴蝶效应”。
    各级机关要带头合理控制薪酬。从7月1日起，集团公司总部机关及板块公司机关工作人员，按降低20%的标准发放薪酬，年薪制人员日常基薪或预发工资照此原 则执行。在合理控制薪酬水平的同时，各企业工资分配要向生产一线、重要岗位和骨干员工倾斜。煤炭企业是劳动密集型产业，有些企业人员工资占生产成本的一半 以上。合理控制薪酬已经成为煤炭行业应对困难、降本增效的普遍做法。去年以来，随着效益的下降，我们基层的实际收入已经有所降低。这次机关和领导干部也适 度降薪，是为了示范和带头，是为了同甘共苦、共克时艰，是为了传递压力、激发动力。我们降薪不是目的，而是一时权宜。因为工资降了，人才就会走了，企业也 就会垮了。因此，单靠降低工资并不是应对困难的根本之策，也不是企业生存发展的长远之计。经营形势一旦好转，我们的薪酬还是要回归到正常水平，并且与发展 水平同步提高。
    各单位要将“对标管理”向纵深推进。所属单位要围绕集团“高质量发展，高效率运营”的整体对标主题，在安全生产、经济效益、经营管理、项目建设、科技创新 等八个方面自主选择关键点，深挖短板、持续改进、重点突破。集团公司机关各部门要围绕“聚焦战略，服务基层”的对标主题，通过完善岗位设置、明晰职责、优 化业务流程、简政放权，建立制度、流程和管理标准，优化管控体系建设，提升集团运行效率。从而形成全员对标的综合对标体系，全面提升集团管理水平和经营效 益。2014年对各单位进行年度对标绩效专题评价，8月底以前召开对标工作促进会。金融、物资、运销、建设等企业的经营业务外部市场占比要比去年提高5% 以上。
    我们在积极寻求传统降本增效措施的同时，还要更加注重运用科技创新做好成本控制。技术研究院要肩负起陕煤集团“科技革命”的历史重任，带领和协同各单位， 共同研究应用新技术、新工艺、新设备、新材料。基层各单位要打破传统的职能部门设置，有针对性的建立以各单位技术业务骨干为基础的项目研究小组，充分发挥 技术人员的创新潜力。我们各个管理层面、各个生产环节的小技术、小创新积少成多的过程，也就是我们形成企业独特竞争优势的过程。这种竞争优势生命长久、不 可复制、难以模仿。希望大家能够深刻理解创新驱动发展，创新提升效益的内涵和意义。这是决定我们集团长远发展和抵御市场风险的根本所在。
   （五）关于存量资源的盘活
    从大的方面讲，一个企业的存量资源至少应该包括人、财、物三大部分。因此，我们必须统筹考虑这三方面资源的盘活问题。
    加强内部资金管理。商场如战场，兵法上特别讲究集中优势兵力，企业的资金管理也是如此。粗略估算，我们集团内部有100多亿的资金处于分散状态。这如同战 场上的散兵游勇，分散的资金不能发挥整体效用。特殊时期，资金的管理策略更为关键，用得好，一分钱能当两分钱花;用得不好，就会打水漂，有去无回。希望各 企业能够服从集团的大局，统一认识。今后，我们要加强资金拨付管理，重点保障还本付息、安全投入、职工工资、生产经营、重点项目等，严格控制非经营性支 出。同时，进一步加大银行账户和网银外资金清理工作力度，严肃网银纪律，规范内部信贷和内部结算流程，提高内部资金融通能力，实现资金运作平台和模式的不 断优化，提高资金使用和结算效率，确保集团资金链安全。
    加强货款回收。目前，我们集团有500多亿的资金被各种应收款项和存货占用。应收货款是很重要的金融资产，如何盘活这部分数额巨大的资产，对我们资金的良 性运转非常重要。在现金为王的形势下，货款回收的意义不亚于销售。因此，我们必须建立避免形成呆坏账的长效机制，运销集团及自主销售企业，要落实“谁发 货、谁负责，谁经办、谁催款”制度，加大货款催收力度。各单位要加大清理压缩应收款项和存货资金占用的工作力度，原则上应收票据、应收账款、其他应收款、 存货资金分别要比年初降低50%、45%、30%、30%以上，中长期合同用户银行承兑汇票不超过货款的40%，参控股企业银行承兑汇票不超过货款的 50%。同时，要建立运销集团本部及各销售分公司月度工资与应收账款回笼挂钩制度。另外，财务部门要会同有关部门，下达后半年资金定额（含储备资金）并严 格考核，加速资金周转。
    盘活人力资源。首先，要在用人机制上明确一个原则，不养闲人，不养富余的人。我们不愿裁员，但也绝不姑息人浮于事。在人力资源工作上也要体现“去杂归核” 的基本理念。其次，做一次系统科学的定编定员工作，并以此为基础，结合新投运项目，做好富余人员内部分流工作，打破岗位、行业、区域界限，力争用存量解决 增量用工需求。制定清理压缩临时用工和劳务派遣工的方案。西安地区新设立办公机构用人，原则上从西安地区现有机关人员中调配。再次，要严格规范各级机关人 力资源管理。机关空缺岗位进人主要从基层选聘，进入机关的工作人员基层工作经验不少于2年。除特殊部门外，不强调上下对口设置部门，鼓励工作人员综合兼 职、一专多能。2014年底关中老矿区机关管理人员要较年初精减10%以上，各化工、钢铁企业机关人员要较年初精减5%以上。一年内集团所属企业机关及地 面岗位人员原则上实行只退不补，只出不进。要积极推广韩城--彬长划转分流经验和内部承包运营模式，探索劳务用工新模式，加快组建自有掘进队伍，有效消化 富余人员。
    盘活集团物资资源。加大全集团范围的大宗物资统一采购力度，进一步做好集中采购、厂家直供、内部调剂和修旧利废等工作。对备品备件、辅助材料等推行“零库 存”目标管理，各单位物资库存到今年底较年初要降低40%以上。统一管理各企业物资库存信息，实现集团所属企业共享储备物资资源。积极推行代储代销。建立 集团重大、常用备品备件管理办法，提高零部件的通用性和互换性，并将其落实到新建项目设备选型阶段。 
   （六）关于改革红利
    改革，是整体性的、全局性的，是集团上下全要动起来的，有的改革是牵一发而动全身的。关于体制机制改革，照乾董事长在神南干部大会上的讲话已经提出了思 路。特别是对集团层面的改革有了一定的思考。各企业要结合30题大讨论，思考自己的定位、功能、管理模式和管理方法。
    关于我们以专业化经营为取向的改革，照乾董事长说，我们实际上只完成了合并同类项式的简单“归大堆”，实现真正的职能融合和功能放大，还有很多工作要做。 毋庸回避的是，专业化改革反映最为强烈的是煤炭板块、物资集团和运销集团之间的矛盾。下一步，我们怎么走，我想，专业化发展的道路我们必须坚持，但产业板 块之间的矛盾我们必须通过改革的思路加以解决。要解决这个矛盾，我们就必须弄清楚产生这个矛盾的根源是什么。我认为，产生这个矛盾的根源是职责不清、定位 不明、权利与义务不对等。我们可以从两个方面加以分析。
    首先，从产品价值链的角度看，我们的供、产、销三大环节对最终产品的市场价格形成正向支撑，应该成为我们从事企业经营活动的落脚点。如何来评判这种正向支 撑，那就要以公开、公允的市场价格作为标尺。也就是说，实施专业化运作后，我们的物资供应价格是否比市场上同类物资的平均价格更低，我们的采购物资的费用 支出是否比各单位自行采购更低，采购是否更及时，服务是否更优良。我们的煤炭销售价格是否合理，货款回收是否更及时，市场份额是否更大，供需关系是否更加 稳固，销售费用支出是否比各企业自行销售更低。这些都应该作为我们专业化公司运营业绩的评判标准。
    其次，从我们集团组织架构和运营模式看，我们的三级企业更多的类似于产品的“生产车间”，其“成本中心”和“质量中心”的职能更为突出。而物资供应和煤炭 销售等单位，到底是成本中心、费用中心还是利润中心？值得我们思考。我想这两个专业化公司，应该是“利润中心”。这个利润的来源，不是物资公司通过内部供 应的价格加价来实现的，也不是销售公司通过提取销售费用来实现的，必须通过市场化的方式来解决。
    对供产销链条的体制机制改革，我想，我们应该有这样一个轮廓性的思路。一是以集团全资煤炭企业先行试点，推行成本质量管理中心模式，不再赋予其利润中心的 职能。年初，按照客观公正原则，对上述煤炭企业进行合理的成本测定，并以此作为基准结算价格。同时，确定一个基准的煤炭质量标准和底线质量标准。超过标准 质量的，可上浮结算；低于标准质量的，在结算中相应下浮；对低于煤炭质量标准底线的，集团不予接纳销售，也不予结算。煤炭质量的检验，由各生产单位和运销 集团共同确认。
    二是运销集团要按照权利与责任对等的原则，当好煤炭经销商，逐步向清洁煤炭利用方案提供商转变，切实承担起集团利润中心的职责。要抢抓国家煤炭交易市场体 系建设的有利时机，充分利用集团煤炭交易中心这个平台，充分利用LNG绿色运输资源和自备车资源，向煤炭用户提供产品到厂的最佳供给方案，消除煤炭销售中 间环节，实现煤炭产品全部直供直销，稳定大用户，增加企业经济效益。
    三是物资集团要重新定位自己的职能和商业运营模式。不能再延续与众多的中间物资供应商友好合作的老路，而是要把自己定位为一个物资供应的一级批发商、区域 总代理，直接与物资生产厂家合作。按照重贸易、轻资产的原则，充分利用“1+N”电子交易服务平台，以我们集团所需物资的经济总量为基础，进一步通过规模 效应、物流节点搭建、高效配送和柔性化服务，打造陕西区域物资供应价格低洼地，带动我省其他近4亿吨煤炭产能在我们这个平台上的消费意愿和能力，从而服务 集团、养活自己、发展自己、并实现没有“水分”的效益增长。
    四是物流发展部要以“第三人”的身份，协调监督物资集团和运销集团的实际运行工作。要充分利用各类信息平台，对这两个公司的价格形成进行度量与考核，并将考核结果与这两个公司的薪酬挂钩。
    五是要以降低煤化工、钢铁物资采购成本为前提，快速推进这两个板块物资采购的统管工作，真正让供产销每个环节，为集团各类产品价格的形成提供正支撑，为集团效益的整体提升增加正能量。
    

    最后，我还想就安全工作做进一步的强调。当前，我们的经营形势面临困难，越是在困难的时候，我们越不能放松安全管理，越不能减少必要的安全投入。安全工 作，既是经济任务，更是政治任务。各实体生产企业一定要把抓安全工作落实到生产的各个环节，落实到每个岗位，落实到每个职工的行动之中，确保集团全年安全 管理目标顺利实现。 
    同志们，我们集团已经进入了转型发展的关键时期。尽管我们面临的困难很多，但是我们的煤炭资源优势没有变，我们现代 煤化工技术优势和向现代精细化工转型升级的基础条件没有变，我们钢铁产业的区域市场优势没有变，我们的物流配套能力和基础没有变。只要我们一如既往地在管 理创新和技术创新上做文章、在强化落实上下功夫，在深化改革上精准发力，我们就一定能走出困局，实现新的更大的发展。让我们在集团党政的带领下，进一步解 放思想，开拓创新，顽强拼搏，共克时艰，为完成全年既定的目标任务而共同努力。