今年以来，面对三项制度改革中遇到的新难题、新矛盾、新阻力，重装集团多措并举，不断增强“改”的意识、“革”的勇气和“闯”的劲头，使三项制度改革呈现出多点发力、梯次推进的良好态势，“六能”机制建设迈出新步伐。

员工能进能出增活力

已在西安重装铜川煤机公司机加工车间工作多年的天车工李彦华，曾是一名劳务派遣用工。“公司建立了一套宽幅岗位体系，上岗条件一视同仁，实行一岗一契约，一年一考核，对我们既是压力，更是动力，工作更有奔头了。”李彦华说道。

在深化三项制度改革的过程中，重装集团坚持“机构精简、人员精干”和“保一线、稳二线、压缩管服”原则，规范机构设置。积极推行“一专多能、一岗多责”大岗位设置，采取比例定编、项目定编、设备定编和效率定编等多种定编方法相结合，将管理人员、专业技术人员、技能操作人员比例控制在 1：3：6，做到岗位设置、人员配置科学高效。同时打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反劳动纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，依法解除劳动合同，做到了员工“能进”和“真出”，真正实现了“入口”多样化、“出口”刚性化。

公司强化顶层设计和契约化管理，积极探索柔性引才引智政策，先后制定和拟定了《高层次人才引进管理办法》《职业经理人引进管理办法》《劳务派遣人员管理办法》《劳动合同管理办法》等制度。依托平台引才、项目引才、联合培养引才、岗位特需引才等形式，加大对关键核心人才、骨干人才和急需人才的引进力度。今年上半年引进采煤机专家1名，自动装车系统研发专家4名，加快了重装集团向智能化、自动化、信息化转型升级步伐，为企业高质量发展增添了动力。

管理人员能上真下成常态

在干部管理方面，重装集团开启干部任用变“相马”为“赛马”的改革，推进干部能上能下。以混合所有制企业改革为突破口，加大市场化、契约化选人用人力度，积极推行市场化职业经理人选聘工作，所属西重伟肯公司组织开展了副总经理岗位竞聘。所属工程技术公司实行全员岗位竞聘，打破身份界限，通过双向选择、公开竞聘上岗方式选拔优秀人才，进一步拓宽员工职业发展通道，实现管理和技术两个序列的有机转换和衔接。“赛马”式竞聘，进一步扩大了公司干部选拔的选人用人视野，为人才提供了脱颖而出的机会和施展才华的舞台。

为选拔企业发展所需管理人员，公司以打造高素质专业化复合型管理人才队伍为目标，制定了《中层管理人员管理办法》《中层管理人员试用期管理办法》《干部监督管理办法（试行）》，明确了可衡量、可比较、可操作的“上、下”标准，为干部选任亮明了红线、悬起了戒尺。同时，通过制定《百人80后后备人才实施方案》《百人80后后备人才培养计划》，启动后备人才培养工程，逐步改善管理人员结构，多措并举打出了着重培育优秀年轻管理人员的“组合拳”，优化了管理人才队伍结构。目前已有12名后备管理人才培养成熟，进入所属企业领导班子。

收入能增能减激潜力

改革怎么改？从制约企业发展的最痛点着力。重装集团的做法是：针对薪酬管理，推进工资总额直接与所属企业产值、效益、安全及成本管控等关键指标挂钩考核，加强人工成本与效益挂钩联动，进行季度结算、年度清算，企业经营业绩与工资总额同向联动，实现工资总额能增能减。

在差异化薪酬分配上，结合人才成长通道先后出台了《工程技术人员岗位晋升指导意见》《技能操作人员岗位晋升指意见》，建立了完善的绩效工资分配体系，将职工收入与企业效益挂钩，与岗位业绩挂钩，将分配向重点关键岗位和一线艰苦岗位倾斜，调整了不合理的收入分配差距，形成了以市场化为导向与经营业绩和岗位责任相匹配的薪酬分配体系。

加快多元化薪酬分配模式的建立，积极探索科技成果转化激励政策落地各项措施，对市场化引进的高技术人才、高技能人才对标行业同层次人才薪酬水平，采取“一人一议”的协议工资制；针对专业技术人员，通过基本薪酬+科研项目激励、技术成果分红等形式进一步提高技术人员薪酬待遇；针对一线工人，以工时为基础核算单位，工资待遇与车间的效益直接挂钩，多劳多得，极大激发了员工队伍活力。所属工程技术公司根据自身市场化运作的特点，建立高层管理人员、一般管理人员、工程技术人员三类薪酬体系，形成技术岗位与管理岗位层级差异，提高技术岗位薪酬待遇竞争力，增加了薪酬体系的灵活性，满足了日益激烈的人才竞争需要。今年上半年，公司所属企业专业技术人员和生产一线骨干员工收入均较上年同期增长10%左右。

强化绩效考核添动力

重装集团以“三项制度”改革为契机，深入推进全员绩效管理，形成了分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系。制定下发《所属企业2020年度目标责任考核办法》，对所属企业实施了经营业绩、重点工作、党群工作和约束性指标“四位一体”的目标责任考核，构建了以公司战略目标分解与市场化对标相结合的所属企业经营业绩目标管理工作机制，建立了以业绩为导向的所属企业负责人绩效考核与薪酬分配机制，完善了与经营业绩挂钩的市场化收入分配机制。深入推进机关全员绩效管理，将重装机关各部门与所属企业生产经营指标进行包片挂钩，结合主体指标和专项重点工作完成情况实行月度考核，由部门考核向个人考核延伸，逐步建立多层次、全方位的绩效考核评价体系，形成了分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系，使考核更精准、激励更直接、约束更有力。

下一步，重装集团将持续深化改革，聚焦经营管理中的难点、痛点和盲点，聚焦机制创新，精准施策，继续探索经营机制灵活高效、内部活力充分、创新创效能力与市场竞争力显著提升的国企改革之路。（崔丽军）